Alles in onze organisaties moet efficiënt en meetbaar zijn. We leunen op structuren, functies en profielen. We sturen met cijfers, performance, dash­ boards en competenties. Maar is al dit sturen op efficiëntie eigenlijk wel toereikend, als er steeds meer mensen burn­out raken of van hun werk vervreemden? Ralph Blom, directeur bij vanHarte&Lingsma, School voor Human Leadership, vindt dat het tijd is om te stoppen met sturen en te beginnen met leiden. Want we moeten meer zijn dan ‘efficiënt’ om als organisatie van betekenis te zijn, zeker voor de nieuwe generatie. Hoe kunnen we het menselijke meer leidend maken?

De verbinding verbroken

Nederland houdt van regelen. Als je om je heen kijkt, zie je een aangeharkte wereld. We zijn goed in strak organiseren. Maar we zijn zo ver gegaan in dat organiseren dat we daardoor lijken te vergeten waar we het voor doen. Alsof we alleen nog maar bezig zijn om ‘het systeem’ draaiende te houden. Terwijl er ondertussen steeds meer mensen uitvallen door burn-outs, en werknemers geen verbinding meer ervaren met wat ze doen, met wie en voor wie ze het doen.

Bij veel organisaties zie ik een overstuurde fixatie op data en cijfers, op efficiëntie en het tevredenstellen van de stakeholders. Maar als een organisatie door eenzijdig sturen op resultaat een monocultuur wordt, begint de uitputting van haar bron: de mensen. Als mensen een middel voor het systeem zijn geworden, niet meer dan een fte, verdwijnt niet alleen het leven uit de mens, maar ook uit de organisatie. Mensen trekken zich terug op eilandjes. Ze verrichten hun taak en halen hun doelen. Maar de menselijke verbinding wordt verbroken. Werknemers kampen steeds vaker met problemen van eenzaamheid en gevoelens van zinloosheid. De burn-out epidemie en de individualisatie die tot steeds meer isolatie leidt, willen ons iets vertellen. Namelijk dat we geen loyaliteit van medewerkers kunnen verwachten als wij zelf als leidinggevenden niet op een menselijke manier in de relaties met onze medewerkers investeren. Dit vraagt juist van jou als leidinggevende om ook te investeren in je eigen ontwikkeling.

Van sturen naar leiden

Sturend zijn, topdown, controlerend, doelgericht; als directeur herken ik deze neiging. De hoeveelheid vragen en besluiten leidt soms tot verdichting in mij. Het wordt dan makkelijk om rationele beslissingen te nemen en anderen te vertellen wat ze moeten doen. Maar ik weet ook dat mijn beste besluiten niet alleen uit ratio voortkomen. Echt goede besluitvorming vraagt ook om ruimte, zelfreflectie en stilte: het punt waar leiden begint.

Als directeur bij vanHarte&Lingsma ben ik in plaats van sturen, vooral vragen gaan stellen. In plaats van het te weten, stelde ik de vraag centraal: ‘Wat als ik het als leidinggevende nou juist niet weet?’ Vanuit die open houding onderzoek, luister en vraag ik met nieuwsgierigheid en empathie, weg van mijn eigen agenda en overtuigingen. Sturen krijgt binnen leiden natuurlijk ook een plek maar vooral om koers te houden. Menselijk leiderschap is een ruimere manier van leidinggeven, dat niet alleen gaat over weten en moeten, maar juist ook over leren en onderzoeken. Waarbij niet alleen het hoofd, maar ook het hart mag meedoen.

Onderzoek als navigerend vermogen

Bij vanHarte&Lingsma heb ik geleerd hoe je als mens op verschillende manieren kunt leiden. Dat je als leider ook lerend moet zijn. Het is dé voorwaarde voor leiderschap in onzekere tijden, naar een toekomst die ongewis is. Het niet-weten als leidraad, het onderzoek als navigerend vermogen.

Luister ik omdat ik iets gedaan wil krijgen? Of luister ik omdat ik mijn eigen verhaal wil vertellen? Hoor ik die ander of luister ik om die ander het gevoel te geven dat-ie gehoord wordt? Eerlijk naar jezelf leren kijken, zonder jezelf te veroordelen, maakt dat je dat ook naar anderen kan. Door zelfreflectie, empathie, betekenis geven, kunnen wisselen van perspectief, je afvragen wat dienend is voor het grotere geheel, ontwikkel je een meer ontvankelijke houding. Je leert voorbij de woorden te horen wat er niet gezegd wordt. Je krijgt toegang tot de wijsheid van je lichaam. Eerst ademhalen, niet gelijk invullen. Voelen, luisteren, vragen; het klinkt simpel maar het zijn vaardigheden die echt om oefening vragen.

De organisatie als ecologie

Als we een organisatie meer zien als ecologie, een wisselwerking tussen organismen, snap je ook dat in zo’n systeem zowel groei als kwetsbaarheid zit. Dat het niet alleen maar vooruit kan, maar zichzelf soms ook moet ‘terugvoeden’. Ervaringen moeten terug het systeem in, beschouwd worden, betekenis krijgen, verbonden worden, zodat het weer slimmer en ‘heler’ vooruit kan. Regenereren, reflecteren, relateren; het zijn allemaal vaardigheden die om vertraging vragen. Dat is uitdagend maar nodig voor de lange termijn. Een menselijke leidinggevende durft soms ook te vertragen. Wie af en toe een stap terug doet, kan daarna weer twee stappen vooruit.

Een nieuw waardesysteem

Als in een organisatie de waarde van de mens niet wordt meegewogen, dan kan die op de lange termijn geen continuïteit waarborgen. Mensen hebben betekenis nodig, en gemeenschap. Het vraagt aan organisaties om te sturen op andere waarden: ruimte voor ontwikkeling, een veilige en inspirerende bedrijfscultuur, goed doen of in elk geval niet iets doen dat schadelijk is voor de wereld. Biedt deze organisatie mij ook een bepaalde mate van vrijheid, kan ik mezelf zijn, word ik niet in een hokje geduwd?
Ook de functie van leidinggevende heeft niet meer de status die het had. Alleen maar moeten sturen op harde waarden wordt niet meer aantrekkelijk gevonden. Jonge mensen vragen zich af: Als je niet vanuit betrokkenheid samen met anderen leiding kunt geven aan groei die om meer gaat dan geld, hoe leuk en belangrijk is het dan eigenlijk om aan het roer te staan? Wat maakt werken waardevol? Het nieuwe waardesysteem zegt: We zijn een organisatie én een gemeenschap van mensen, werken alleen is niet genoeg, we hebben betekenis nodig en een hoger doel dan alleen targets halen.

De beweging die verbindt

Door te stoppen met sturen en te beginnen met leiden, maken we een beweging die ons weer verbindt. Zo kan de organisatie groeien van een systeem waarin we ronddraaien en vastdraaien, naar een gemeenschap van ménsen, in een gezonde ecologie die nieuwe mogelijkheden brengt voor onze toekomst.

Als leidinggevende heb ik hiervoor zelf werk te doen. In mezelf en in relatie tot de ander. Om niet te verdichten, te verstarren, te verharden, blijf ik bewegen, onderzoeken en leren. Ook jij kunt als leider je repertoire verbreden. Vanuit jouw mens-zijn krijg je meer keuzevrijheid in je manieren van leidinggeven en schep je ruimte voor anderen om ook hun potentieel als mens en leider in te zetten voor het grotere geheel.

Tekst: Gitta de Leeuw | Foto: Valerie Spanjers