Prestatiedruk en faalangst
Als assessment adviseur spreek ik soms deelnemers die bij binnenkomst een nogal nerveuze indruk maken. Zelf heb ik in het verleden drie keer aan de andere kant van de tafel gezeten. Dus ik weet hoe het voelt wanneer mensen het spannend vinden om aan een assessment deel te nemen.
Twee weken geleden sprak ik een jonge manager die drie jaar daarvoor bij een ander bureau een negatieve ervaring had opgedaan. Na enkele stress-reducerende interventies te hebben ingezet, voelde zij zich bij haar eerste onderdeel -het interview- vrij snel op haar gemak. Van nervositeit was snel minder sprake totdat tijdens het volgende onderdeel -het rollenspel- zij de regie over het gesprek verloor. Haar drang om het beter dan de vorige keer te doen, leidde niet tot het door haar gewenste resultaat. Door ervaren prestatiedruk blokkeerde zij en zij vroeg een time-out aan om zich aan de situatie te onttrekken. Tijdens het reflectiemoment gaf zij te kennen dat zij door de fictieve situatie van het rollenspel minder effectief handelde. Zij wees dus de oorzaak van haar “falen” toe aan iets wat buiten haar gebeurde en waar zij, in haar optiek, geen invloed op had.
Gebeurtenissen verklaren
Mensen hebben de neiging om de gebeurtenissen die om hen heen plaatsvinden, te verklaren en daar betekenis aan te geven. Zeker wanneer er iets onaangenaams gebeurt, brengen zij orde aan in hoe zij hun sociale omgeving ervaren. Dit doen zij door, zoals in de sociale psychologie wordt genoemd, interne- en externe attributie toe te passen. Interne toewijzing vindt plaats wanneer iemand de oorzaak van iets bij zichzelf zoekt en een negatief oordeel daarover uit (‘Ik ben voor deze test gezakt, omdat ik niet slim ben’). Bij externe toekenning wordt de oorzaken gezocht in de (ongunstige) omstandigheden waarin men acteert of het gedrag van anderen met wie men te maken heeft (‘Ik heb mijn doel niet gehaald, omdat de ander steeds een weerwoord op mijn verhaal had’).
Foutief toewijzen van attributie
Nu kan het zijn dat op basis van een onbewuste reactie de attributie onjuist intern of extern wordt gelegd. Zo kunnen mensen vanuit zelfbescherming de oorzaken van hun eigen gedrag buiten zichzelf leggen. Faalangst wordt dan vermeden, omdat men dan minder met eigen negatieve gedachten of gevoelens wordt geconfronteerd. Daarnaast kan iemand vanuit eerdere ervaringen weten met welke externe factoren hij/zij te maken heeft en hier in zijn/haar gedrag rekening mee houden. Tenslotte is het belangrijk te realiseren vanuit welke positie het gedrag wordt waargenomen en beoordeeld.
De bovengenoemde manager richt haar blik meer op de ander en de omgeving, terwijl ik als assessment adviseur mijn aandacht richt op haar als persoon en haar gedrag observeer. Om van beide kanten foutief attribueren te voorkomen, is het dus belangrijk dat er niet te snel geoordeeld wordt. Er dient eerst in dialoog gezamenlijk te worden onderzocht welke onderliggende patronen leidend zijn en hoe deze zich manifesteren in diverse situaties. Wij doen dit in onze assessments door in verschillende onderdelen hetzelfde competentiegedrag te meten en daarover vanuit de dialoog met deelnemers in gesprek te gaan.
De mens staat centraal
Dit gebeurt door vanuit een coachende contacthouding ‘naast de ander te gaan staan’ en door het stellen van explorerende vragen gezamenlijk diepgaand onderzoek te verrichten. Daarbij schuwen wij niet om mensen op respectvolle wijze een spiegel voor te houden en stimuleren wij hen om niet alleen te denken, maar vooral om te voelen en even ‘te zijn’ met wat er op dat moment is. Juist deze uitnodiging om tot zelfreflectie naar de kern van iemands mens-zijn te gaan, geeft een adequater inzicht in de oorsprong van (ineffectieve) gedragspatronen en het feit of iemands attributie juist is gesteld.
De bovengenoemde manager kwam na reflectie en introspectie tot de conclusie dat de oorzaken van haar ineffectieve handelen deels toe te wijzen waren aan het feit dat zij als innerlijke criticus de lat te hoog voor zichzelf legde. Dat zij in verschillende situaties, waarin zij het gevoel had niet te voldoen aan eigen en andermans verwachtingen, prestatiedruk voelde en dat zij bij onvoldoende grip onzekerder werd. Dit verkregen inzicht en het gegeven dat zij na feedback vanuit meer rust en overzicht effectiever de regie in gesprekken nam, heeft deze manager in beweging gezet om met hulp van een professionele Coach haar human leadership verder te versterken.
En dat is wat mij elke dag weer drijft: Het onzichtbare zichtbaar maken en ervoor zorgen dat het assessment een ontmoeting van betekenis is geweest. Niet alleen voor deelnemers, maar ook voor mijzelf.
Bert de Groot
Assessment psycholoog
“Verwondering is de eerste stap naar het opdoen van wijsheid en ontwikkeling.”