Je loopt de vergadering in en het begint meteen. Waarom is dit besluit genomen? Dat werkt zo toch niet? Je team is kritisch, stelt vragen bij alles en neemt niet zomaar iets aan. Aan het eind van de dag vraag je je af: is dit betrokkenheid of is er iets anders aan de hand?
Trainer Jeroen van Wijngaarden ziet het regelmatig bij leidinggevenden in zijn trainingen. Een kritisch team voelt als een probleem dat je moet oplossen. Maar Jeroen draait het om. In deze blog lees je waarom dat verschil ertoe doet en wat het vraagt om stevig te blijven staan als leidinggevende aan een kritisch team.
Laten we even stilstaan
Je krijgt als leidinggevende een nieuw team en ontdekt binnen 2 weken: hier hangt een kritische ondertoon. De reflex is om er iets mee te doen. Bijsturen, verwachtingen uitspreken. Maar Jeroen stelt een andere vraag: kun je doorgronden waar dit vandaan komt?
“Is dit het probleem of is het een symptoom van een dieperliggend verhaal? Dat is misschien wel mijn belangrijkste tip voor een leidinggevende als zoiets speelt.”
Wie kritiek als probleem beschouwt, gaat op incidenten reageren. Hamertje tik, noemt Jeroen het. De hele tijd tikken op wat er opduikt, zonder te begrijpen wat eronder zit. Wie het als symptoom beschouwt, wordt nieuwsgierig. En nieuwsgierigheid brengt je verder dan een hamer.
Waarom is het zo lastig om stevig te staan in een kritisch team?
Kritiek in een team kan van alles betekenen. Misschien is het een hoge standaard, waarbij het team voortdurend streeft naar betere resultaten. Of het komt voort uit een reorganisatie die nog niet verwerkt is, een reeks leidinggevenden die kwamen en weer vertrokken, waardoor het gevoel ontstond: wij zijn kennelijk niet zo belangrijk.
Jeroen: “Je hebt soms gewoon teams die in een hele slechte tijd zitten met elkaar. De leukste medewerkers zijn vertrokken. Nog een keer een nieuwe leidinggevende overheen, die na driekwart jaar alweer weg was naar een veel leukere functie. Dan zitten ze gewoon in een heel slechte tijd. Het is gewoon kut.”
Die eerlijkheid is belangrijk. Want de neiging als leidinggevende is om het persoonlijk te nemen of om direct in actie te schieten. Terwijl de kritiek misschien niets met jou te maken heeft. Het zijn boodschappen, zegt Jeroen, maar niet per se feedback op jouw gedrag.
Wat gebeurt er als je hier niet goed mee omgaat?
Als je kritiek blijft behandelen als iets dat je moet oplossen, ga je op incidenten reageren. Je bent de hele tijd aan het bijsturen zonder dat het effect heeft. Je team voelt dat je de kern niet raakt en het patroon versterkt zichzelf. Uiteindelijk raak je zelf vermoeid en neemt je effectiviteit als leidinggevende af.
Tip 1: Beschouw kritiek als symptoom, niet als probleem
Jeroen: “Als je het als een probleem als een symptoom gaat beschouwen
Die nieuwsgierigheid brengt je op plekken waar je niet had verwacht uit te komen. Misschien is het een erfenis van een voorganger. Misschien is het een afdeling die van 25 mensen is teruggebracht naar 6 en zich niet meer gezien voelt. Of een cultuur waarin alleen wordt gekeken naar wat er beter kan, terwijl niemand stilstaat bij wat er al goed gaat.
Het gaat er niet om dat je meteen een antwoord hebt. Het gaat erom dat je de juiste vraag stelt: wat ligt hierachter?
Tip 2: Ga je verwonderen voordat je intervenieert
Jeroen verwijst naar Joost Kampen, die onderzoek deed naar verwaarloosde organisaties. Zijn advies aan leidinggevenden: houd een verwonderdagboek bij.
“Ga je verwonderen. Neem nog geen besluiten, ga niet te veel bijsturen. Maar ga je eerst een tijdje verwonderen over wat je tegenkomt.” Telkens als je iets opvalt, schrijf je het op. Niet om het te beoordelen, maar om het te verzamelen. Wanneer komt de kritiek en waar gaat het over? “Jeroen: “ik vind dit echt een supertip, die zeker niet alleen voor verwaarloosde teams en organisaties hoeft te gelden.”
Die vertraging voelt misschien oncomfortabel. Zie je oordeel uitstellen als een voorwaarde om te begrijpen wat er werkelijk speelt.
Tip 3: Doorgrond de onderliggende dynamieken
Kritiek gaat zelden alleen over wat er gezegd wordt.
De onderliggende dynamiek bepaalt wat er van jou gevraagd wordt. Heeft je team een hoge standaard en kijkt het alleen naar wat beter kan? Dan helpt het om de aandacht ook te richten op wat er al goed gaat. Is er een cultuur van klagen over zaken die niet gaan veranderen? Dan is soms handhaven de juiste stap.
Jeroen: “Soms moet je ook zeggen: dit is het en dit gaat niet meer veranderen. Dan kun je erover blijven klagen, maar daar schieten we niet veel mee op.” Dat is spannend. Want je wordt dan onderdeel van de dynamiek. Maar het is soms noodzakelijk.
Praktijkvoorbeeld: twee afdelingen, één bedrijf, twee culturen
Jeroen vertelt over een leidinggevende die twee afdelingen onder zich had in hetzelfde bedrijf. Allebei dezelfde werkzaamheden, vergelijkbare teams. Met één verschil: de ene afdeling had dertig procent meer budget voor materiaal en gereedschap dan de andere.
Toen de leidinggevende zijn medewerkers liet scoren op de stelling “ik beschik over alle middelen om mijn werk uit te voeren”, was de uitkomst verrassend. De afdeling met het kleinere budget scoorde hoger dan de afdeling met meer middelen.
De leidinggevende was verbaasd. Hoe kan dat? Hij ging onderzoeken wat er speelde. Op de afdeling met het ruime budget bleek een cultuur van tekort te heersen. Medewerkers liepen voortdurend te benoemen wat er nog ontbrak. We missen dit, we missen dat. Terwijl ze structureel meer hadden dan hun collega’s.
Op de andere afdeling liep een ervaren medewerker rond, vlak voor zijn pensioen. Niet meer zo mobiel, maar wel vindingrijk. Als een collega iets miste, pakte hij een stuk gereedschap en maakte het zelf. Dat hing dan aan de muur. Iedereen wist: als je iets nodig hebt, vraag het aan hem. Met dertig procent minder budget zat dat team in een veel groter gevoel van overschot.
Jeroen: “Daar was niet de vraag of iets aanwezig is of niet. Het gaat om welke cultuur er ontstaat rondom tekort en overschot.” De leidinggevende van de ene afdeling kwam steeds terug om meer geld te vragen. De andere zei: laten we creatief zijn met elkaar. Dezelfde omstandigheden, een compleet ander verhaal.
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Jeroen: “Leer doorgronden wat de onderstroom in je afdeling is. Voordat je gaat handelen, weten wat er werkelijk gaande is.” Dat is precies waar de zomertraining Systemisch Leidinggeven op inzet. Je leert de dynamieken in je team te lezen voordat je een besluit neemt over wat je te doen staat. Ook in de KIM komt dit thema uitgebreid voorbij.
Stevig staan in een kritisch team vraagt om lef en reflectie
Leidinggeven aan een kritisch team vraagt niet om harder bijsturen of een olifantshuid. Het vraagt om vertragen en doorgronden wat er onder de oppervlakte speelt. Soms ontdek je dat de kritiek een teken is van een hoge standaard. Soms van verwaarlozing of een cultuur die zichzelf in stand houdt zonder dat iemand zich dat realiseert.
Jeroen: “Beschouw het als een symptoom. En als je dat doet, ga je nieuwsgierig op zoek naar de onderliggende oorzaak van het symptoom.”
Inzichten
- Kritiek is niet altijd feedback op jou. Beschouw het als symptoom en onderzoek wat eronder zit.
- Wie te snel intervenieert, intervenieert vaak op het verkeerde. Verwonder je eerst.
- De onderliggende dynamiek bepaalt wat er van jou gevraagd wordt. Cultuur van tekort vraagt iets anders dan een cultuur van een hoge standaard.
- Soms is handhaven de juiste stap. Dat is spannend, maar soms noodzakelijk.
- Niet altijd is 1 plus 1 automatisch 2. Leer de onderstroom lezen voordat je handelt.
Het begint bij jou
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Wat is mijn eerste reflex als mijn team kritisch is? Ga ik oplossen, of ga ik eerst onderzoeken?
- Welke kritiek in mijn team heb ik tot nu toe als probleem behandeld, terwijl het misschien een symptoom is van iets groters?
- Heerst er in mijn team een cultuur van tekort of van overschot? En wat draag ik daar zelf aan bij?
Een kleine oefening
Begin deze week een verwonderdagboek. Schrijf elke dag kort op wat je opvalt in je team. Niet wat je ervan vindt of eraan wilt doen. Alleen wat je ziet.
Doe dat een week lang. Lees het aan het eind van de week terug en kijk of je een patroon herkent dat je eerder niet zag.