Hoe zorg ik dat mijn advies ook écht wordt opgevolgd?

Je hebt er weken aan gewerkt. De analyse klopt, de onderbouwing is stevig en je weet dat je voorstel de organisatie echt verder helpt. Je presenteert het in het overleg. Er wordt geknikt, er worden vragen gesteld, er klinkt zelfs waardering. Maar een maand later is er niets mee gedaan. Je advies ligt ergens in een la, of erger nog: iemand anders komt met hetzelfde idee alsof het nieuw is.

Die frustratie kent bijna iedere professional die adviseert. Je hebt inhoudelijk gelijk en toch krijg je het niet voor elkaar. Hoe kan dat? In deze blog neemt trainer Esther Blenk je mee in wat er nodig is om je advies wél te laten landen. Niet door harder te duwen, maar door te begrijpen wat er aan de voorkant anders kan.

Laten we even stilstaan bij het opvolgen van advies

Het is verleidelijk om de oorzaak buiten jezelf te zoeken als je advies niet wordt opgepakt. De ander begrijpt het niet. Het team wil niet veranderen. De leidinggevende heeft geen lef. Dat kan allemaal waar zijn. Maar het is zelden het hele verhaal.

Wat vaak onderbelicht blijft, is de manier waarop het advies wordt gegeven. Niet alleen de inhoud, maar de houding erachter. Heb je oog gehad voor wat er bij de ander speelt? Heb je vragen gesteld of vooral gezonden? En heb je de ander het gevoel gegeven dat het ook een beetje van hem of haar is? Dat zijn de vragen die bepalen of je advies landt of strandt.

Esther: “adviseren begint nooit bij het geven van een advies. Adviseren begint bij het verbinden met de ander en het proberen zijn of haar belevingswereld te begrijpen.”

Waarom wordt advies zo vaak niet opgevolgd?

Er zijn meer redenen dan je zou denken. Een veelvoorkomende: de adviseur heeft onvoldoende oog voor de belangen van de mensen om zich heen. Je kunt inhoudelijk een sterk verhaal hebben, maar als het team denkt “wij pakken het anders aan” en dat gevoel wordt niet geadresseerd, landt je advies op onvruchtbare grond.

Esther: “Wat heel vaak gebeurt, is dat degene die adviseert wel gaat argumenteren waarom iets een goed idee is, maar niet oog heeft voor de belangen van de verschillende mensen om zich heen.”

Een andere factor is communicatiestijl. Niet iedereen heeft hetzelfde nodig. De ene persoon wil de grote lijnen horen, de ander wil weten hoe het er praktisch uitziet. Als je je niet aansluit bij wat de ander nodig heeft, praat je langs elkaar heen. Esther ziet dat regelmatig bij adviseurs die ze traint. De adviseur is van de zorgvuldigheid en gebruikt veel taal, terwijl de directeur aan de andere kant van de tafel alleen maar denkt: geef me de oplossing, kort en bondig.

Daar komt bij dat sommige professionals hun advies behandelen als een eenrichtingsproduct. Ze hebben iets bedacht, ze dragen het over, en dan moet de ander ermee aan de slag. Esther: “Mensen geven wel hun advies, maar gaan daarna vaak niet in gesprek. Ze vragen niet waarom mensen er moeite mee hebben. Hier heb je mijn advies en daar moet je het mee doen. Zo werkt het niet.”

Wat gebeurt er als advies structureel niet wordt opgevolgd?

Als je advies keer op keer in de la belandt, doet dat iets met je. De frustratie groeit. Je gaat harder duwen of juist minder zeggen. In beide gevallen verlies je invloed. En voor de organisatie is het net zo schadelijk: goede ideeën blijven onbenut en er ontstaat een patroon waarin adviseren iets wordt dat niemand meer serieus neemt.

Op teamniveau merk je het aan een groeiend cynisme. Weer een advies, weer een rapport, en er gebeurt toch niets mee. Die dynamiek ondermijnt niet alleen jouw positie, maar ook het vertrouwen in de organisatie als geheel. Mensen haken af omdat ze het gevoel hebben dat hun inbreng er niet toe doet.

Vier manieren om je advies krachtiger te laten landen

De sleutel zit niet in een beter verhaal of een mooiere presentatie. Het zit in hoe je je verhoudt tot de mensen aan wie je adviseert. De volgende stappen helpen om die verhouding bewuster vorm te geven.

Tip 1: Sluit aan bij de belevingswereld van de ander

Esther: “voordat je advies kunt geven dat landt, moet je begrijpen waar de ander staat. Wat zijn de belangen, de dillema’s en de kansen? Zonder dat beeld adviseer je in het luchtledige.”

“Als ik me niet verbind met de belangen en zorgen van de ander en daar goed een beeld van krijg, door vragen te stellen en nieuwsgierig te zijn, dan is het heel goed mogelijk dat mijn advies niet resoneert bij de ander.”

Dat vraagt een houding van openheid en nieuwsgierigheid. En dat is lastig voor veel mensen die adviseren, want zij denken vaak vanuit de inhoud. Ze weten dat het een goed advies is en hopen dat dat genoeg is. Maar de realiteit is anders. Esther: “Het gaat ook over hoe mensen met elkaar omgaan en of je je gehoord of gezien voelt. Als je impact wil hebben met je advies, zou je je ook moeten aansluiten bij de beleving van de ander.”

Concreet betekent dat: stel vragen voordat je je advies geeft. Wat is voor jou het probleem? Hoe lang loop je er al tegenaan? Wat zou een goede oplossing er voor jou uitzien? Door die vragen te stellen ontstaat er vertrouwen. De ander voelt zich gehoord. En dat maakt het verschil tussen een advies dat in de la belandt en een advies dat in beweging zet.

Tip 2: Maak het advies concreet en haalbaar, samen

Een advies dat te groot of te vaag is, wordt niet opgepakt. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen. Zorg dat je advies vertaald is naar concrete stappen die de ander kan zetten.

Maar hier zit een cruciale toevoeging. Doe dat niet alleen. Laat de ander meedenken over die stappen, zodat het niet jouw plan is maar een gedeeld plan. Esther: “Een advies dat je kant-en-klaar neerlegt zonder iemand erbij te betrekken, roept weerstand op. Laat degene om wie het gaat meedenken over de concrete stappen, zodat die het eigenaarschap kan voelen.”

Tip 3: Créëer gezamenlijk commitment

Een advies dat wordt gedragen is een advies dat samen tot stand komt. Dat begint bij het benoemen van het gezamenlijke doel. Waarom is dit advies er? Welk groter belang wordt ermee gediend? Als die context helder is, ontstaat er draagvlak.

Vraag aan de ander wat hij of zij als positieve punten ziet in het advies. Wat zijn de mogelijkheden en waar zitten de voordelen? Veel adviseurs richten zich instinctief op de weerstand, maar Esther draait het om: begin bij wat er al wél past. Van daaruit kun je samen kijken waar de zorgen zitten en hoe je die kunt adresseren.

Esther: “Je kunt helemaal achter je eigen advies staan en tegelijkertijd openheid bieden en nieuwsgierig zijn naar de reacties van de ander. Dan bouw je samen aan iets wat voor beide partijen gaat werken in de praktijk.”

Maak het vervolgens heel concreet. Wie doet wat? Wat is mijn aandeel en wat is het jouwe? Dat expliciet maken zorgt ervoor dat het advies niet blijft zweven in goede bedoelingen, maar vertaald wordt naar actie.

Tip 4: Reflecteer op je eigen rol en houding

Als je advies regelmatig niet landt, is het waardevol om ook naar jezelf te kijken. Niet om jezelf te veroordelen, maar om te begrijpen wat je eigen aandeel is. Want hoe je advies geeft, bepaalt voor een groot deel of het wordt opgepakt.

Esther: “Stel je voor dat iemand op dezelfde manier als jij het doet, aan jou een advies zou geven. Zou je het dan overnemen?”

Dat is een confronterende vraag, maar wel een eerlijke. Ga voor jezelf na: op welke momenten ervaar je de meeste weerstand als je advies geeft? En wat zie je jezelf doen waarvan je denkt: is dat eigenlijk wel handig?

Na die zelfreflectie helpt het om feedback te vragen aan iemand die je hebt geadviseerd. Dat vraagt kwetsbaarheid. Maar het levert je iets op wat je op geen andere manier kunt krijgen: een eerlijk beeld van hoe je overkomt. Esther: “Vraag eens buiten de inhoud: wat maakte dat je niet meteen mee wilde? Was het de inhoud, of ook de manier waarop ik het bracht? Voelde je voldoende ruimte?”

Praktijkvoorbeeld: als de oplossing van het team zelf komt

Esther vertelt over een leidinggevende die al langere tijd met haar team tegen dezelfde problemen aanliep. Ze had meerdere keren oplossingen aangedragen, empathisch en goed onderbouwd. Ze stelde de juiste vragen en luisterde naar haar mensen. Maar telkens nam het team de oplossingen niet over.

In de training reflecteerde ze op haar eigen aanpak en ontdekte dat ze, ondanks haar goede intenties, steeds degene was die met het antwoord kwam. Het team voelde zich niet eigenaar van de oplossing.

Toen maakte ze een andere keuze. Ze stapte haar team in en zei: we lopen al een jaar met deze situatie. Volgend jaar moet het anders. Ik geef jullie de opdracht om te bedenken hoe we hier binnen drie weken uitkomen. Ze gaf een paar kaders mee waar de oplossing aan moest voldoen. En toen verliet ze de ruimte.

Het team kwam terug met een sterke oplossing, een die zowel de kaders als het eigen belang van het team meenam. Een deel van haar eerdere ideeën zat erin verweven, maar nu voelde het team zich eigenaar. Ze konden het dragen en uitvoeren omdat het ook van hen was. Dat is precies de kracht van co-creatie: niet jij verzint het en de ander voert het uit, maar je bouwt samen aan iets dat werkt.

Wanneer is extra ondersteuning nodig?

Soms merk je dat je advies structureel niet landt en dat het patroon zich blijft herhalen. Je past je communicatie aan en je stelt meer vragen, maar de weerstand blijft. Dat kan een signaal zijn dat er iets diepers speelt, in de dynamiek met de ander of in je eigen manier van adviseren. In dat geval helpt het om daar met begeleiding naar te kijken.

In de PCI oefen je gericht met je communicatiestijl en je impact op anderen. Je krijgt feedback van acteurs en medecursisten op hoe je overkomt als je adviseert, en je onderzoekt welke patronen je onbewust in stand houdt. De training Adviseren met Impact richt zich specifiek op professionals in adviesrollen en helpt je om de verbinding met je gesprekspartner te versterken. Beide trainingen bieden een veilige omgeving om te experimenteren met een andere aanpak.

Advies dat landt begint bij de relatie

Je advies laten opvolgen is geen kwestie van een beter verhaal of een sterkere onderbouwing. Het begint bij de relatie met degene aan wie je adviseert. Bij de bereidheid om eerst te luisteren voordat je spreekt. Bij het besef dat adviseren een gesprek is, geen overdracht. Het mooie is dat je daar morgen al mee kunt beginnen. Niet door alles anders te doen, maar door één ding toe te voegen: oprechte nieuwsgierigheid naar wat er bij de ander leeft. Dat alleen al verandert de dynamiek.

Esther: “Op het moment dat ik luister naar jou en ik stel vragen, dan ga jij vertrouwen in mij krijgen. En als ik dan met een advies kom, is de kans dat het wordt opgevolgd vele malen groter.”

Stel jezelf de vraag: wanneer heb je voor het laatst éérst gevraagd en toen pas geadviseerd? En wat zou er veranderen als je dat vaker doet?

Inzichten

• Adviseren begint niet bij het advies, maar bij het begrijpen van de ander. Zonder dat fundament valt elke inhoud op slechte grond.
• Inhoudelijk gelijk hebben is niet genoeg. Hoe je iets brengt bepaalt net zoveel als wat je brengt.
• Een advies dat je samen uitwerkt wordt gedragen. Een advies dat je neerlegt wordt genegeerd.
• Weerstand is geen obstakel maar informatie. Vraag wat de ander wél ziet in je voorstel voordat je ingaat op bezwaren.
• Durven vragen hoe je overkomt als adviseur is geen zwakte. Het is de snelste weg naar meer impact.

Het begint bij jou

Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:

1. Wanneer werd jouw advies voor het laatst daadwerkelijk opgevolgd? Wat deed je toen anders dan de keren dat het niet lukte?
2. Waar merk je bij jezelf weerstand als je advies niet wordt opgepakt? Ga je harder duwen of trek je je terug?
3. Wat zou er veranderen als je bij je volgende advies eerst open vragen zou stellen voordat je je inhoud deelt?

Een kleine oefening

Kies een moment deze week waarop je iemand adviseert. Dat kan een formeel adviesgesprek zijn, maar ook een informeel moment waarin je een collega een suggestie doet.

Neem je voor om voordat je je advies deelt, ten minste twee open vragen te stellen. Vragen die je helpen begrijpen waar de ander staat. Wat speelt er voor jou rond dit onderwerp? Waar zou een goede uitkomst aan moeten voldoen?

Let daarna op wat er verandert. Reageert de ander anders dan je gewend bent? Verandert er iets in hoe het gesprek verloopt? Schrijf kort op wat je opvalt. Niet om het perfect te doen, maar om bewuster te worden van het effect dat je aanpak heeft.