Je ziet iemand zijn werk doen, maar niet echt aansluiten. Taken worden opgepakt, maar het initiatief blijft uit. In overleggen is iemand aanwezig, maar nauwelijks hoorbaar. Jij merkt dat dit iets met je doet. Het vraagt energie en het roept vragen op over wat hier speelt en wat jouw rol daarin is.
Veel leidinggevenden herkennen dit. Wat je ziet, is gedrag. Wat daaronder ligt, blijft vaak onbesproken.
Motivatie laat zich niet laat sturen via afspraken of goede bedoelingen. Motivatie wordt vaak gezien als een eigenschap. Trainer Joris van de Griendt waarschuwt juist daarvoor. “Zodra we motivatie gaan benoemen als eigenschap, sluiten we het gesprek. Dan wordt iemand al snel ‘ongemotiveerd’, terwijl we nog niet echt gekeken hebben wat er aan de hand is. Motivatie zegt wat mij betreft iets over hoe iemand zich verhoudt tot zijn of haar werk en de omgeving waarin dat werk plaatsvindt”
Het motiveren van medewerkers is een uitdaging. Werkdruk is hoog, veranderingen volgen elkaar snel en verwachtingen zijn niet altijd helder. Tegelijk brengen mensen hun eigen ervaringen, twijfels en behoeften mee naar het werk. Wat voor de één werkt, kan voor de ander juist averechts uitpakken.
In deze blog gaan we dieper in op wat er kan spelen wanneer medewerkers niet vanzelf in beweging komen. Niet om gedrag te verklaren of te labelen, maar om beter te begrijpen wat er nodig kan zijn om het gesprek te openen.
Wat gebeurt er als je medewerkers niet motiveert?
Wanneer motivatie afneemt, verandert er iets in de samenwerking. Het werk gaat door. Taken worden afgerond. Deadlines worden gehaald. Tegelijk verdwijnt de betrokkenheid langzaam naar de achtergrond. Gesprekken blijven functioneel. Wat iemand bezighoudt, komt nauwelijks ter sprake.
Volgens Joris ontstaat hier vaak een patroon van invullen. Er worden conclusies getrokken over houding en inzet, zonder dat het gesprek daarover gevoerd wordt. Volgens Joris leidt dit vaak tot aannames. “We vullen in waarom iemand doet wat hij doet. Dat gebeurt snel en ongemerkt.”
Het effect daarvan is merkbaar. De afstand tussen collega’s groeit. Frustratie bouwt zich op, vaak zonder duidelijke aanleiding. Voor de leidinggevende ontstaat het gevoel dat er meer getrokken moet worden, terwijl dat juist weinig oplevert.Wat niet wordt besproken, blijft aanwezig, alleen onder de oppervlakte.
Tip 1: Ga het gesprek aan over motivatie
Ga open een gesprek aan. Begin niet over prestaties, maar praat samen over beleving. Stel open vragen hoe iemand het werk ervaart, waar diegene energie van krijgt en waar hij of zij op vastloopt. Dat vraagt om een open houding en om de bereidheid om je eigen oordeel uit te stellen.
Het gesprek kan verschillende kanten opgaan. Soms blijkt iemand vast te zitten, soms speelt er iets buiten het werk. Of ervaart iemand het werk anders dan jij denkt. Alles wat boven tafel komt, geeft jou informatie. Probeer te luisteren om de ander te begrijpen, niet om direct iets op te lossen.
Tip 2: Geef autonomie en verantwoordelijkheid
Autonomie wordt vaak genoemd als manier om motivatie te vergroten. Joris waarschuwt voor snelle conclusies. Meer ruimte geven werkt alleen wanneer dit aansluit bij wat iemand nodig heeft. “Autonomie kan verschillend worden ervaren. Wat voor de één ruimte geeft, kan voor de ander voelen als gebrek aan steun. Daarom is het belangrijk om te onderzoeken hoe jouw manier van aansturen wordt beleefd. Door dit in een gesprek te bespreken samen, voorkom je dat autonomie een aanname wordt.”
Tip 3: Maak successen zichtbaar en vier ze samen
Joris benoemt dat successen vaak onderbelicht blijven. De aandacht gaat snel naar wat beter moet, terwijl wat goed gaat niet altijd wordt benoemd. Door stil te staan bij wat werkt en wie daar een bijdrage aan levert, ontstaat een ander beeld van het werk. Niet als compliment, maar als erkenning van inzet en effect.
Praktijkvoorbeeld: Motiveren van een passief teamlid
Een leidinggevende merkt dat een medewerker zich terugtrekt. In plaats van dit te benoemen als gebrek aan motivatie, kiest hij ervoor om het gesprek aan te gaan over hoe de medewerker zijn werk ervaart. In dat gesprek komt naar voren dat de medewerker weinig invloed ervaart op beslissingen die zijn werk raken. Dat is niet eerder besproken. Door dit bespreekbaar te maken, ontstaat ruimte om afspraken te maken over betrokkenheid en verantwoordelijkheid.
Het gedrag verandert niet direct, maar door de duidelijkheid die er in het gesprek ontstaat komt er ruimte voor beweging.
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Soms blijven patronen bestaan. Gesprekken leveren weinig op of de afstand blijft voelbaar. Joris benoemt dat dit kan wijzen op een gebrek aan verbinding.
In zulke situaties kan begeleiding helpen om zichtbaar te maken wat er speelt in de onderstroom. In die gevallen kan een training in teamcoaching en groepsdynamica helpen om de onderliggende patronen te doorbreken. Of een programma rond coachend leidinggeven zoals Coachend leidinggeven, waarin je leert hoe je als leider coachend leidinggeeft. Soms is die blik van buiten precies wat nodig is om weer vooruit te komen.
Conclusie: Motiveren vraagt om aandacht en lef
Motiveren vraagt tijd en aandacht van jou. Het vraagt dat je bereid bent om te kijken naar gedrag zonder het direct te duiden en te oordelen. En om het gesprek te voeren, ook wanneer de uitkomst nog niet duidelijk is.De vraag is niet hoe je iemand in beweging krijgt, maar wat er nodig is om beweging mogelijk te maken.
Inzichten
- Motivatie wordt vaak beoordeeld op gedrag, terwijl de context buiten beeld blijft.
- Aannames sluiten het gesprek voordat het is begonnen.
- Autonomie werkt alleen als dit aansluit bij wat iemand nodig heeft.
- Wat niet benoemd wordt, verdwijnt niet, maar werkt door in de samenwerking.
- Verbondenheid speelt een grotere rol dan vaak wordt gezien.
Het begint bij jou. Reflectie
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Bij welke medewerker(s) merk jij dat de beweging ontbreekt?
- Welk beeld heb je inmiddels van deze persoon gevormd?
- Welke vraag heb je nog niet gesteld, maar zou wel richting kunnen geven?
Een kleine oefening
Sta stil bij een moment waarop je merkt dat de energie in het team afneemt. Beschrijf voor jezelf wat je ziet gebeuren, zonder meteen te zoeken naar oorzaken of oplossingen. Formuleer daarna één open vraag die begint met hoe of wat en die ruimte laat voor het verhaal van de ander.
Neem de tijd om die vraag te laten landen. Klinkt hij nieuwsgierig, dan opent hij het gesprek. Merk je dat hij al richting geeft, dan zegt dat iets over waar jij zelf staat en kun je hem opnieuw formuleren.