Je wilt feedback geven, maar je aarzelt. Je voelt dat er iets gezegd moet worden, en tegelijkertijd twijfel je over hoe je dat doet . Wat is het juiste moment? Welke woorden kies je? En hoe voorkom je dat de ander het als kritiek ervaart?
Veel mensen herkennen dit. Feedback geven voelt spannend, juist omdat het gaat over samenwerking en de relatie met elkaar. In deze blog staan we stil bij wat feedback zo lastig maakt en wat helpt om feedback te geven die niet alleen duidelijk is, maar ook verbindt.
Trainer Joris van de Griendt: “Feedback geven is geen aparte vaardigheid die je even toepast. Het raakt aan hoe je aanwezig bent in contact met de ander. Feedback geven wordt vaak als lastig ervaren omdat niemand gedoe wil. Je wilt de ander niet kwetsen. En dus is het makkelijker om feedback uit te stellen of helemaal niet te geven.”
Dat uitstellen of niet geven gebeurt niet omdat mensen onverschillig zijn, maar juist omdat ze de samenwerking belangrijk vinden. In veel moderne werkculturen, waarin autonomie, gelijkwaardigheid en harmonie belangrijk zijn, ligt feedback geven daardoor extra gevoelig.
Wat gebeurt er als je geen effectieve feedback geeft?
Wat je niet benoemt, blijft vaak onder de oppervlakte meespelen. Kleine irritaties stapelen zich op, verwachtingen blijven onuitgesproken en misverstanden krijgen ruimte om groter te worden dan nodig is. Dat heeft effect op motivatie, prestaties en onderlinge verhoudingen.
Joris ziet dit regelmatig. “Het is veel makkelijker om iets in stand te houden dan om feedback te geven. Niemand komt bij je klagen omdat je geen feedback geeft. Er zijn altijd andere, urgentere dingen.”
Toch heeft het vermijden van feedback gevolgen. Voor de sfeer in het team, voor de helderheid in de samenwerking en ook voor je eigen rol. Wat niet besproken wordt, verdwijnt niet. Op de achtergrond of onder de oppervlakte wordt het juist groter.
Het goede nieuws is dat feedback geven een vaardigheid is die je kunt leren. Er zijn manieren om zorgvuldig feedback te geven.
Tip 1: Begin met intentie en waardering
Feedback geven wordt vaak lastiger gemaakt dan nodig is doordat mensen vaak direct in de inhoud stappen. Terwijl juist het benoemen van je intentie helpt om een bedding te creëren waarin de boodschap kan landen.
Joris: “Wat helpt, is eerst even contact maken met jezelf. Waarom vind ik dit spannend? Waarom wil ik deze feedback geven? En is dit iets voor de ander, of moet ik het eerst met mezelf oplossen?”
Door je intentie uit te spreken, maak je duidelijk dat het je gaat om de samenwerking en niet om gelijk krijgen. Dat is iets anders dan de boodschap afzwakken. “De feedback blijft net zo scherp,” zegt Joris, “maar je creëert een opening waardoor de ander beter kan luisteren.”
Tip 2: Maak feedback concreet en observeerbaar
Vage feedback roept snel weerstand op. Hoe concreter je kunt benoemen wat je ziet gebeuren, hoe kleiner de kans dat de ander zich aangevallen voelt.
Joris werkt met een helder stappenmodel. Stap één is: wat zie ik bij jou? Dat gaat over gedrag, niet over interpretatie. Stap twee is: wat is het effect op mij of op de taak? Dat kan gevoel zijn, maar ook praktische impact. Stap drie is: wat wil ik?
“Wat vaak gebeurt,” zegt Joris, “is dat mensen meteen naar stap drie springen. Ze zeggen wat ze willen, zonder te benoemen wat het effect is. Dan mist er iets essentieels.” Door gedrag en effect uit te spreken, wordt feedback begrijpelijker en eerlijker.
Tip 3: Vraag naar het perspectief van de ander
Feedback geven is geen eenrichtingsverkeer. Juist door ruimte te laten voor het perspectief van de ander ontstaat dialoog. Joris: “Je weet nooit wat de ander al over zichzelf weet. Misschien zegt iemand: dank dat je het zegt, ik was me hier al van bewust. Of juist: ik ben blij dat iemand het eindelijk benoemt.”
Door vragen te stellen en echt te luisteren, verschuift feedback van zenden naar samen onderzoeken. Dat maakt het gesprek gelijkwaardiger en vergroot dat je met het geven van de feedback je doel bereikt.
Praktijkvoorbeeld: feedback die het verschil maakt
Een leidinggevende merkt dat een medewerker regelmatig deadlines mist. In plaats van het te laten sudderen, kiest de leidinggevende bewust een moment om het gesprek aan te gaan. En benoemt wat hij of zij ziet, welk effect dat heeft op het werk en hoe het de leidinggevende raakt. Om daarna te vragen hoe de medewerker dit zelf ervaart.
Het gesprek verloopt anders dan verwacht. De medewerker herkent het patroon en vertelt waar hij of zij tegenaan loopt. Samen maken ze afspraken die werkbaar zijn voor beiden. De feedback leidt niet tot afstand, maar tot meer helderheid en vertrouwen.
“Zodra je het patroon benoemt,” zegt Joris, “wordt het gesprek eerlijker. Niet omdat iemand moet veranderen, maar omdat je elkaar echt ontmoet.”
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Soms merk je dat feedback geven structureel lastig blijft. Gesprekken blijven spannend, misverstanden keren terug of je blijft toch het feedback geven uitstellen.
Dat kan een signaal zijn dat er meer speelt. In leiderschapstrainingen en coaching wordt feedback niet gezien als onderdeel van hoe je in relatie staat tot anderen. Joris: “Het gaat niet om modellen. Het gaat om de essentie van communicatie. Durf je te zeggen wat er speelt, op het moment dat het ertoe doet?” De PCI is bijvoorbeeld een training die je hierin verder kan helpen.
Vijf inzichten om mee te nemen
- Feedback wordt pas verbindend als je intentie klopt. Niet om te winnen, wel om de samenwerking beter te maken.
- Als je te lang wacht, wordt feedback zwaarder dan het hoeft te zijn. Wat klein begon, groeit onder de oppervlakte.
- Concreet is vriendelijk. Gedrag en effect benoemen voorkomt discussies over “hoe je het bedoelt”.
- Feedback is een gesprek, geen mededeling. Als je het perspectief van de ander uitnodigt, ontstaat er ruimte in plaats van weerstand.
- Modellen helpen, maar je aanwezigheid bepaalt de toon. De manier waarop je binnenkomt in het gesprek is vaak belangrijker dan de perfecte zin.
Het begint bij jou. Reflectie.
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Wat maakt feedback geven voor mij spannend, ben ik bang voor gedoe, voor afwijzing, of voor mijn eigen scherpte?
- Wat is mijn intentie echt? Wil ik dat de ander verandert, of wil ik dat de samenwerking eerlijker wordt?
- Wat gebeurt er als ik niets zeg, en wat zou er gebeuren als ik het wel zorgvuldig benoem?
Een kleine oefening
Deze oefening helpt je om snel helder te krijgen wat je te doen hebt, en hoe je het gesprek kunt starten zonder dat het meteen een spannend toneelstuk wordt.
Pak een situatie waar je al een tijdje tegenaan loopt. Kies iets concreets, iets wat je zo kunt aanwijzen in je agenda of in een recente samenwerking.
Schrijf daarna drie korte zinnen op, zonder uitleg of nuance.
Wat zie ik bij jou. Alleen gedrag, alsof je een camera bent.
Voorbeeld: “Ik zie dat deadlines de laatste weken drie keer zijn verschoven.”
Wat is het effect op mij of op de taak. Praktisch en eerlijk.
Voorbeeld: “Daardoor moet ik op het laatste moment bijsturen en wordt het lastig om afspraken met anderen na te komen.”
Wat wil ik. Niet als eis, wel als duidelijke richting.
Voorbeeld: “Ik wil dat we afspraken maken die haalbaar zijn, en dat je op tijd aan de bel trekt als het niet lukt.”
Lees het hardop terug. Klinkt het als een aanval, of als een uitnodiging tot helderheid?
En voeg dan één vraag toe die het gesprek open maakt: “Hoe kijk jij hier zelf naar” of “Wat speelt er bij jou waardoor dit gebeurt”.