Je weet dat je het moet bespreken. De resultaten van een medewerker blijven achter, en elke keer als jullie 1-op-1 zitten neem je je voor om het aan te kaarten. Maar dan begint de medewerker over de werkdruk, of over een project dat goed loopt, en jij laat het moment weer voorbijgaan. Want als je het nu zegt voelt de timing niet goed en zit je straks misschien met een medewerker die dichtslaat. Of erger: die zich ziek meldt. En dus stel je het weer uit.
Dat herkennen veel leidinggevenden. Je wilt sturen op resultaat, maar niet ten koste van de verbinding. Je wilt eerlijk zijn, maar niet de relatie beschadigen. En dus weeg je af: ga ik het zeggen, of laat ik het gaan?
In deze blog neemt trainer Esther Blenk je mee in waarom die afweging zo lastig is en welke stappen je kunt zetten om leiding te geven zonder de relatie te verliezen.
Laten we even stilstaan bij leidinggeven zonder de relatie te verliezen
Esther: “Elke medewerker wil niets liever dan in een fijne werkomgeving goed werk doen en resultaten boeken.” Taak en relatie zijn geen gescheiden werelden. Je team presteert beter als de samenwerking goed zit, en de samenwerking wordt beter als er ook over resultaten gesproken mag worden.
Maar als leidinggevende draag je verantwoordelijkheid voor beide kanten. Esther: “Je bent aan de ene kant verantwoordelijk voor de resultaten en het bereiken van doelen. En daarnaast ben je verantwoordelijk dat die bereikt worden in een goede werksfeer. Dat is best een pittige job.” Je moet soms iets zeggen dat schuurt, terwijl je tegelijk de verbinding wilt houden.
Waarom is het zo’n uitdaging?
Harmonie is een normale menselijke behoefte. Esther vergelijkt het met de natuur: we willen dat de dingen stabiel zijn. Logisch dat je dan aarzelt als je iets moet zeggen dat die stabiliteit verstoort. Terwijl die verstoring kan zorgen voor een nieuwe, verbeterde stabiliteit.
En dan begint het afwegen in je hoofd. Als ik dit bespreek, raakt de motivatie dan nog verder weg? Esther herkent dat bij deelnemers: “Je gaat echt een soort kosten-batenanalyse maken. Dat komt superveel voor.” Het schrikbeeld is dat je door het gesprek te voeren precies bereikt wat je wilde voorkomen.
Daar komt bij dat veel leidinggevenden niet vanuit die rol zijn begonnen. Je was collega, en nu moet je aanspreken. Of je hebt altijd in de inhoud gezeten, en nu wordt er van je verwacht dat je op resultaten stuurt. Die overgang maakt het extra spannend.
Wat gebeurt er als je de balans tussen taak en relatie verliest?
Esther: “Als leidinggevenden alleen maar oog hebben voor doel en resultaat, dan missen ze hoe het er op de werkvloer aan toe gaat.” Medewerkers raken minder gemotiveerd. En de leidinggevende krijgt het gevoel er harder aan te moeten trekken, zonder te begrijpen waarom mensen niet willen.
Maar als je lastige gesprekken uit de weg gaat, stapelen de problemen zich op. De medewerker krijgt niet de feedback die nodig is om te groeien, en jij gaat twijfelen aan je eigen kunnen. Het uitstellen van lastige gesprekken maakt de problemen vaak alleen maar groter.
Vier strategieën om leiding te geven zonder de relatie te verliezen
De balans tussen taak en relatie vraagt dat je beide tegelijk vasthoudt. Esther deelt vier strategieën hiervoor.
Tip 1: Luister met oprechte aandacht
De eerste stap in een lastig gesprek is niet praten, maar luisteren. Stel open vragen en onderzoek, zonder meteen je eigen mening op tafel te leggen. Op het moment dat iemand voelt dat er echt geluisterd wordt, ontstaat er ruimte. Als je eerst luistert, bereik je vaak meer. De ander voelt zich gezien, en jij krijgt informatie die je anders was misgelopen.
Tip 2: Wees duidelijk over verwachtingen én grenzen
Esther: “Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid en heldere verwachtingen. Manage die goed.” Mensen willen weten waar ze aan toe zijn.
Die verwachtingen gaan niet alleen over doelen. Ze gaan ook over hoe je met elkaar omgaat. Esther adviseert om daar expliciet over te zijn: ik verwacht dat als iets niet lukt, je hulp vraagt aan je collega’s of naar mij toe komt. Niet alles gaat van een leien dakje, en dat hoort erbij.
Tip 3: Geef ruimte voor emoties en verschillen
Verbinding ontstaat doordat mensen zich gezien voelen in hun eigenheid. Esther brengt dat terug naar een kernwaarde van vanHarte&Lingsma: “Wij hebben de kernwaarde liefde en de uitwerking is: we waarderen verschillen. Dat is toch een prachtige definitie van liefde.”
In de praktijk betekent dat: stel niet alleen de vraag wat iemand denkt, maar ook wat iets met diegene doet. Esther: “Als je al die verschillende denkwijzen en gevoelens op tafel krijgt, dan krijg je vaker een meer allround of creatievere oplossing. Iets waar je nog niet aan hebt gedacht.”
Tip 4: Reflecteer op je eigen rol en patronen
Esther: “een belangrijke vraag om jezelf als leidinggevende te stellen: hoeveel van je aandacht en energie gaat naar het bereiken van resultaten? En hoeveel gaat er naar de mensen die die resultaten moeten boeken? Door die balans eerlijk onder ogen te zien, kun je bijsturen op het moment dat het scheef loopt.”
Praktijkvoorbeeld : leidinggeven zonder de relatie te verliezen
Esther deelt het verhaal van een leidinggevende die het lastig vond om een medewerker aan te spreken die het privé niet makkelijk had. De resultaten bleven achter, maar iedere keer als de medewerker begon over de lastige thuissituatie, vond de leidinggevende het moeilijk over de achterblijvende resultaten te beginnen. En dan was het gesprek weer voorbij zonder dat er iets was afgesproken over de resultaten.
In de training leerde deze leidinggevende dat relatie en taak en allebei mogen zijn. Esther: “De relatie gaat altijd voor de taak. Dus ja, ik zeg eerst: wat een vervelende situatie. En dat meen ik ook echt. En ik meen ook echt dat we dan wel in een squeeze komen rondom resultaten.” Doordat de leidinggevende beide kanten benoemde, ontstond er een open gesprek. Over zorgverlof, over het aanpassen van doelen, over wat de medewerker wél kon waarmaken. Esther noemt dat hercontracteren: opnieuw afspraken maken over wat je van elkaar kunt verwachten.
Wat het bijzonder maakte: de medewerker luchtte ook op. Want die voelde zich de hele tijd tekort schieten. Door het gesprek open te voeren, verdween niet het probleem, maar wel de last om er alleen mee te zitten.
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Soms weet je dat het gesprek nodig is, maar stel je het steeds uit. Herken je dat lastige gesprekken een terugkerend patroon worden dat je niet weet te doorbreken? Dan kan een training of een coach helpen om daar ruimte voor te maken.
In de training Coachend leidinggeven oefen je met het voeren van gesprekken waarin zowel de taak als de relatie aan bod komt. In de KIM werk je intensief aan je leiderschapsstijl en de patronen die daarin meespelen.
De kunst van balans: blijf in verbinding terwijl je richting geeft
Leidinggeven zonder de relatie te verliezen is duidelijk zijn over wat je verwacht, en tegelijk oprechte aandacht hebben voor de mens die het moet doen.
De meeste leidinggevenden voelen dat al. De stap is om het ook te doen. Om het gesprek te voeren waar je tegenop ziet, met de overtuiging dat het allebei mag er zijn. De lastige boodschap én de warme relatie. Niet na elkaar, maar in hetzelfde gesprek.
Esther: “Een fijne werksfeer is er eentje waarin het heerlijk is om doelen te bereiken en tegelijkertijd de openheid is om feedback te geven en kwetsbaar te zijn.” Dat is een werksfeer die je zelf kunt bouwen. Eén gesprek tegelijk.
Inzichten
- Mensen willen resultaten boeken in een omgeving waar ze zich gewaardeerd voelen. Sturen op het één zonder oog voor het ander werkt niet.
- De kosten-batenanalyse in je hoofd is herkenbaar, maar leidt ertoe dat je gesprekken uitstelt die juist nodig zijn.
- Duidelijkheid is geen bedreiging voor de relatie. Medewerkers hebben behoefte aan heldere verwachtingen, ook over hoe je met elkaar omgaat.
- Verbinding groeit als je ruimte geeft voor verschillen. Vraag niet alleen wat iemand denkt, maar ook wat het met diegene doet.
- In een lastig gesprek mag het allebei er zijn: oprechte empathie én duidelijkheid over resultaten. Dat kan tegelijk.
Het begint bij jou
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Welk gesprek stel je al een tijdje uit? Wat maakt dat je het nog niet hebt gevoerd?
- Hoeveel van je aandacht gaat naar resultaten, en hoeveel naar de mensen die die resultaten moeten boeken?
- Wat zou er veranderen als je in je volgende lastige gesprek zou zeggen: dit is vervelend, én dit is wat ik van je nodig heb?
Een kleine oefening
Denk aan een medewerker met wie je een gesprek zou willen voeren over resultaten, maar waar je tegenop ziet. Schrijf voor jezelf op wat je wilt zeggen over de taak en wat je wilt zeggen over de relatie. Probeer voor beide kanten één of twee zinnen te formuleren die eerlijk, duidelijk en betrokken zijn.
Oefen door die zinnen hardop uit te spreken. Niet om ze uit je hoofd te leren, maar om te voelen hoe het klinkt. Merk op waar je aarzelt en waar het juist soepel gaat. Voer het gesprek binnen een week. En kijk wat er gebeurt als je de medewerker daarna vraagt: hoe was dit gesprek voor jou?