Je bent goed in je werk. Collega’s komen naar jou voor advies en je neemt van nature initiatief als er iets moet gebeuren. De volgende stap voelt logisch: leidinggeven. Maar dan komt de twijfel. Is dit echt iets voor mij? Heb ik wat ervoor nodig is?
Trainer Jeroen van Wijngaarden hoort de vraag ‘is leidinggeven iets voor mij?’ vaak terugkomen aan het begin van een training. In deze blog lees je waar die twijfel vandaan komt en wat doorgroeien naar leidinggeven werkelijk vraagt.
Laten we even stilstaan
Op de eerste trainingsdag schrijven deelnemers hun leerdoel op de flap. Jeroen ziet dezelfde vraag vaak terugkomen: “Is leidinggeven iets voor mij?” Daaronder zit vrijwel altijd dezelfde aanname. “Ik denk dat de onzekerheid zit in de aanname dat leidinggeven een ding is, wat moet voldoen aan een bepaalde set competenties. Spring door die hoepel en je bent een goede leidinggevende.”
Dat beeld is hardnekkig. Het staat veel mensen in de weg die als leidinggevende veel te bieden hebben. Leidinggeven is geen checklist die je afvinkt. Het is een ander vak dan de inhoud waar je tot nu toe mee bezig was.
Waarom is de stap naar leidinggeven zo lastig?
De meeste leidinggevenden groeien door vanuit hun seniorpositie. Jeroen: “Bijna altijd komen leidinggevenden vanuit de inhoud naar boven drijven. Maar leidinggeven is zo’n ander vak.” Je krijgt een coördinerende functie aangeboden omdat je goed bent in je vak. Maar coördineren, als je dat woord helemaal uitpakt, is orde aanbrengen in samenspraak met. Het vraagt om achteruit te stappen, boven de groep te gaan staan en het grote plaatje te willen zien. Dat is een fundamenteel andere beweging dan zelf de inhoud vormgeven.
Wie dat niet herkent, blijft zich met de inhoud bemoeien. Je team ervaart dat als micromanagement. Terwijl leidinggeven juist het tegenovergestelde vraagt: loslaten en vertrouwen dat je mensen het kunnen.
Wat gebeurt er als je deze stap niet zet?
Als je de stap niet zet terwijl je voelt dat er meer in zit, blijf je hangen in operationele taken. Je ideeën over hoe het beter kan blijven onuitgesproken. En je team mist iemand die processen doorziet en verbinding legt tussen afdelingen. Tegelijkertijd schuif je de vraag of leidinggeven bij je past steeds verder voor je uit. Die onbeantwoorde vraag kan invloed hebben op je werkplezier.
Tip 1: Investeer in zelfinzicht en reflectie
Jeroen stelt in zijn trainingen de vraag: “Wil je inhoud leiden of wil jij mensen leiden die de inhoud vormgeven?” Hij maakt het concreet: “Wil je bijvoorbeeld beleidsstukken schrijven of zelf de machine bedienen of wil je leiding geven aan de mensen die dat doen?”
Als leidinggevende ben je de hele dag bezig met mensen. Mensen die vastlopen of ongemotiveerd zijn. Mensen die zich ziek melden of die juist zo vol goede ideeën zitten dat ze zichzelf soms voorbij lopen.
Neem de tijd om daarin eerlijk naar jezelf te kijken. Krijg je energie van de bovenstaande alinea of voel je al weerstand? Voel je sterker de wens om je met de inhoud bezig te houden, dan past een inhoudelijke expertrol misschien beter bij je.
Tip 2: Weet waar je van meerwaarde bent
Een nieuwe leidinggevende komt zelden op een afdeling die ook nieuw is. Er speelt al van alles en er zijn ervaringen met je voorgangers. Jeroen: “Een leidinggevende wordt alleen in de armen gesloten als die van meerwaarde gaat zijn. Je moet je mensen iets te bieden hebben.”
Hij stelt de vraag bewust scherp: “Als jij dat zelf niet weet als leidinggevende, wat ben je dan aan het doen op je afdeling? Wat is dan je bestaansrecht? Waarom zouden mensen naar je luisteren als zij niet zien wat de meerwaarde is van wat je te bieden hebt?”
Wacht daar niet te lang mee. “Zorg dat je binnen honderd dagen van meerwaarde bent.” Dat betekent niet dat je meteen alles moet veranderen. Wel dat je snel ontdekt wat de problemen zijn op de werkvloer en hoe jij daar iets in kunt betekenen. Je wordt echt van meerwaarde als je bezig bent de optimale omstandigheden te creëren zodat de professionals uit je team kunnen floreren.
Tip 3: Bouw je netwerk en organiseer tegenspraak
Leidinggeven is een eenzame plek. Jeroen noemt een interview met Barack Obama: “Hij zei het ooit prachtig in een interview. Tijdens een crisismoment kan ik de hele tafel aan adviseurs vragen wat zij zouden doen. Iedereen kan zeggen: we steunen je. Maar uiteindelijk ben ik degene die de beslissing neemt. Dat is een heel eenzaam besluit, ook al zegt iedereen we steunen je.”
Dat maakt het belangrijk om je tegenspraak te regelen. Jeroen stelt daarbij een vraag die veel leidinggevenden verrast: “Tot welk team behoor jij?” De meesten antwoorden: het team waar ik leiding aan geef. “Maar wat maakt dat je je niet onderdeel voelt van het team leidinggevenden? Dat zou wel eens een voor jou heel belangrijker team kunnen zijn. Waar je met elkaar op hoger niveau kunt sparren over de vragen waar je mee rondloopt.”
En naast peers heb je nog iets te organiseren: tegenspraak. Onderzoek laat zien dat empathie afneemt naarmate mensen langer macht hebben. Jeroen: “Dat betekent dat je besluiten gaat nemen zonder kritische tegenstemmen. Organiseer in je netwerk je tegenspraak. Zodat je alert blijft.” Stel iemand aan om, zoals hij het noemt, “de mug in je nek te zijn”. En luister als die mug prikt.
Tip 4: Leer doorzien wat er op je afdeling speelt
Jeroen: “ik denk dat één van de belangrijkste dingen is dat een leidinggevende kan doorzien hoe het eraan toe gaat op de afdeling.” Dat vraagt om inzicht in groepsdynamieken en systemische ordeningen. Waarom gebeurt hier wat er gebeurt? En hoe lopen de lijnen met de rest van de organisatie?
“Ben je in staat om te doorgronden wat er op je afdeling gebeurt en waarom? En kun je vanuit een visie je team voorgaan in hoe het beter zou kunnen? Daar word je van meerwaarde.”
Praktijkvoorbeeld: groeien naar een leidinggevende functie
In zijn trainingen gebruikt Jeroen regelmatig het balspel. De groep richt samen Bal B.V. op. Er zijn twee leidinggevenden en vijf medewerkers. Vervolgens geeft Jeroen als CEO de volgende opdracht: acht keer een bal door ieders handen laten gaan, volgens vaste regels. De bal moet door de lucht vliegen, door ieders handen, mag niet stuiteren en moet beginnen en eindigen bij dezelfde persoon.
De eerste ronde duurt ongeveer een minuut. Dan meldt Jeroen als CEO dat de concurrent het onder de dertig seconden doet. Wat er vervolgens gebeurt, is tekenend. De twee leidinggevenden gaan vaak met elkaar staan overleggen. De vijf medewerkers staan erbij en wachten af. De leidinggevenden duiken in het proces zonder hun team te betrekken.
Als de concurrent steeds sneller gaat, wordt het patroon sterker. De leidinggevenden lopen terug naar de groep met de boodschap: het moet sneller. Het team antwoordt: dat kan niet, we doen al zo ons best. Op dat moment grijpt Jeroen in: “Waar ben je op aan het sturen? Ben je van meerwaarde voor deze groep? Of ben je alleen maar een lastpost?” Creeer eens een goede overlegstructuur waar ideeen gehoord worden. Creeer rust en overzicht, creeer positiviteit. Dan ben je van meerwaarde.
De leidinggevenden zijn bezig met de inhoud. Niet met de mensen die de inhoud moeten uitvoeren. Ze praten vanuit controle, niet vanuit vertrouwen. Terwijl het team al meerdere keren ideeën heeft aangedragen die steeds werden weggewuifd met “nee, volgens mij werkt dat niet”.
Als het kwartje valt en de leidinggevenden de denkkracht van de werkvloer inzetten, blijkt het proces in minder dan drie seconden te kunnen. Jeroen: “Ze zitten allemaal in bezwaren. Dus dan ben je als leidinggevende ook niet van meerwaarde. Dan gaat die groep muiten of op een eigen pad volgen.”
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Jeroen: juist startende leidinggevenden verdienen de meeste ondersteuning. “Dat zijn de lastigste functies in een organisatie. En die zouden wat mij betreft het beste en het zwaarste ondersteund moeten worden.”
Bij vanHarte&Lingsma kun je bijvoorbeeld de training De Spiegel volgen waarbij je drie dagen feedback ophaalt over hoe je overkomt. Bij De Leider in Jou onderzoek je vijf dagen lang wat er gebeurt tussen jou en de groep. En in de KIM graaf je dieper: hoe leid je jezelf als mens en waar liggen je grootste krachten?
Groeien als leidinggevende begint bij jezelf
Doorgroeien naar een leidinggevende functie vraagt niet om een compleet ander mens te worden. Het vraagt om eerlijk onderzoeken of je met mensen wilt werken in plaats van met inhoud. En om snel te ontdekken waar je van meerwaarde bent voor de mensen om je heen.
Jeroen: “Er is niet zoiets als één set competenties als leidinggevende.” De vraag is niet of je voldoet aan een profiel. De vraag is of je de wens voelt om achteruit te stappen en het grote plaatje te zien.
Inzichten
- Leidinggeven is een ander vak dan de inhoud waar je goed in bent. De eerste stap is dat helder onder ogen zien.
- De allerbelangrijkste vraag: wil je inhoud leiden of mensen die de inhoud vormgeven?
- Je mensen sluiten je pas in de armen als je van meerwaarde bent.
- Bouw een netwerk met peers en organiseer bewust je tegenspraak. Leidinggeven is een eenzame plek.
- Er is niet zoiets als één set competenties. Het gaat om doorzien wat er speelt en van daaruit richting geven.
Het begint bij jou
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Trek ik van nature meer naar de inhoud of naar de mensen? En wat zegt dat over de rol die bij me past?
- Welk team beschouw ik als mijn team? En is dat het juiste team om mee te groeien?
- Waar kan ik binnen honderd dagen van meerwaarde zijn voor de mensen om mij heen?
Een kleine oefening
Denk aan een moment waarop je zag wat je team, of als je nog niet leiding geeft het team waar je inzit, nodig had, nog voordat iemand erom vroeg. Wat deed je toen? Stapte je naar voren, of hield je je in?
Kijk vervolgens naar wat je mogelijk tegenhield. Was dat een bewuste keuze of een automatische reactie? En wat zou er veranderen als je dat vaker deed, vanuit de wens om van betekenis te zijn?