Je komt met een uitgewerkt voorstel naar het gesprek. Je hebt het grondig doordacht en je staat erachter. Aan de andere kant van de tafel zie je fronsen, of juist een beleefde stilte. Het eerste dat in je opkomt is: ik moet het beter uitleggen. En voor je het weet ben je aan het overtuigen in plaats van aan het adviseren.
Veel adviseurs herkennen dit patroon. In deze blog neemt trainer Esther Blenk je mee in de vraag hoe je advies kunt geven zonder in de overtuigmodus te schieten. Haar vertrekpunt: de weerstand die je voelt, gaat meestal niet over jouw inhoud. Zodra je dat doorhebt, ontstaat er ruimte voor een ander soort gesprek.
Laten we even stilstaan bij
Adviseren zit in het DNA van veel professionele rollen. Als je ergens verstand van hebt en je ziet iemand worstelen, wil je meedenken. Dat is waardevol. De vraag is alleen of jouw manier van adviseren aansluit bij wat de ander op dat moment nodig heeft. In organisaties waar autonomie en eigenaarschap steeds belangrijker worden, is een adviseur die vooral overtuigt niet meer automatisch effectief. Gelijkwaardigheid is het nieuwe vertrekpunt.
Waarom advies geven zonder overtuigen zo’n uitdaging is
De neiging om te overtuigen is menselijk en vaak goed bedoeld. Esther: “Mensen zijn enthousiast over iets wat ze hebben bedacht. Of denken na lang puzzelen : “ik heb DE oplossing voor dit probleem”!
Als iemand vragen stelt of twijfelt over jouw advies, denk je snel dat de ander het niet heeft begrepen. De logische reactie is dan om het nog een keer uit te leggen. Maar meestal gaat het helemaal niet over de inhoud. Esther: Jouw voorstel kan iets anders oproepen bij de ander. Zorgen, twijfels over de timing, hoe valt dit bij de andere stakeholders”, dat soort dingen.”
Weerstand is meestal geen oordeel over de kwaliteit van je idee, maar een uitdrukking van zorgen die de ander bij zich draagt. En zorgen neem je vaak niet weg met nog een argument.
Wat gebeurt er als je blijft overtuigen in plaats van adviseren?
Blijven overtuigen heeft een prijs. De meest directe: mensen gaan je uit de weg. Wie zich niet gehoord voelt, klopt de volgende keer minder snel bij je aan. Je advies landt niet, en de vraag wordt daarna ergens anders gelegd.
Op teamniveau werkt het subtieler maar net zo hardnekkig. Teamleden die ervaren dat jij op je standpunt blijft staan, gaan zelf minder eigenaarschap tonen. Ze wachten af. De motivatie om mee te denken neemt langzaam af. En precies wat jij wilde bereiken met je advies, namelijk dat er iets van grond komt, wordt juist moeilijker te bereiken.
Drie strategieën om advies te geven zonder te overtuigen
Advies zonder overtuigingsdrang vraagt een andere houding dan je wellicht gewend bent. Onderstaande drie strategieën helpen om die houding in de praktijk te brengen.
Tip 1: stel eerst open vragen
Een advies is pas goed als je het vraagstuk van alle kanten kent. Esther vergelijkt het met een bezoek aan de dokter. Je komt binnen met pijn in je knie. De dokter vraagt waar precies, of het stekend is of kloppend, hoe lang je het al hebt en bij welke activiteiten het opkomt. Pas daarna volgt een advies. Niemand zou willen dat de dokter bij binnenkomst meteen een drukverband voorschrijft.
Bij adviseren werkt het niet anders. Eerst onderzoeken, dan pas richting geven. Een paar vragen die Esther in haar trainingen veel inzet:
- Wat maakt dat dit probleem nu naar voren komt, en wat maakt het urgent?
- Hoe voel jij je rondom deze adviesvraag? Heb je er zin in, of zie je ertegenop?
- Welke ideeën heb je zelf al?
- Wat verwacht je van mij?
- Wat heeft de klant of burger eraan als dit probleem is opgelost?
Die laatste vraag maakt vaak veel los. Esther: “Leg altijd de link naar voor wie je het doet.”
Tip 2: deel je ervaring op procesniveau, niet op inhoud
Open vragen zijn het hart van adviseren. Daarnaast mag je iets van jezelf meenemen in het gesprek, maar anders dan je misschien denkt. Esther: “Naast het stellen van open vragen kan je open worden over hoe jij met dit soort situaties of problemen om bent gegaan.”
Hier zit een belangrijk onderscheid. Zeggen “wat voor mij werkte is X” is al sturen op de inhoud. Zeggen “ik heb ook een keer met zo’n vraag geworsteld en wist het in het begin ook niet goed” is iets anders. Het tweede normaliseert het vraagstuk, zonder een recept direct voor te schrijven. Het geeft de ander het signaal: het is net raar dat je hiermee zit.
Het samen zoeken naar wat de vraag of situatie lastig maakt, is wat mij als adviseur partner maakt voor de ander. Dat soort delen draagt bij aan gelijkwaardigheid. En gelijkwaardigheid is precies wat de ander nodig heeft om eigenaar te blijven van zijn of haar eigen vraag.
Tip 3: check expliciet wat de ander nodig heeft
Niet elke vraag is een directe adviesvraag. Soms legt iemand een vraagstuk bij je neer zonder dat helder is wat hij eigenlijk zoekt. In dat soort situaties helpt het om dat hardop te checken. Waar heb jij behoefte aan? Wil je dat ik vragen stel, of vooral dat ik luister?
Die vraag verandert het gesprek. Het gaat uit van het eigenaarschap van de ander en van gelijkwaardigheid in de samenwerking.
Wel is hier een belangrijke nuance van Esther: “De klant denkt vaak dat hij een quick fix wil. Maar hij of zij wil een goed advies.” De meeste mensen zullen op die openingsvraag antwoorden met “geef maar gewoon je tips”. Dat is logisch, want ze willen van hun probleem af. Jouw taak als adviseur is juist om het vraagstuk eerst te onderzoeken voordat je inhoudelijk iets zegt. Esther: “Jij moet daar echt voor waken. Het is niet dat je nooit jouw visie geeft. Maar in het kader van autonomie en gelijkwaardigheid wacht je daarmee totdat je echt het idee hebt dat je alle informatie hebt.”
Een praktijkvoorbeeld: van de wethouderskamer naar de gemeenteraad
Esther vertelt over een adviseur bij een gemeente die merkte dat haar adviezen keer op keer goed landden in gesprekken met de wethouder, maar vervolgens niet werden opgevolgd in de gemeenteraad. Ze ging daarover in gesprek met de wethouder. Die legde het als volgt uit: “Als ik hier met jou praat, klopt het. Maar in gesprekken met de raad of andere partijen komen andere dingen op tafel. Daar heb ik rekening mee te houden.”
Het kwartje viel. De adviseur zat te veel op de inhoud met de wethouder, en te weinig op de bredere context. Esther: “Die adviseur bekeek het teveel van de kant van de wethouder en had te weinig oog voor de context en de belangen van andere mensen die met dat vraagstuk te maken hadden.”
In de gesprekken die volgden veranderde haar aanpak. Ze bleef met de wethouder spreken, maar bracht nu veel breder in beeld wat er speelde. Welke partijen waren erbij betrokken, welke belangen wogen mee, wat zou er in raadsvergaderingen kunnen opspelen? Daarmee kon de wethouder beslagen ten ijs komen in de bredere context. En de adviezen landden wel degelijk.
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Als je merkt dat je geregeld in de overtuigmodus schiet, of als je adviezen structureel niet worden opgevolgd terwijl je goed wordt ontvangen in de gesprekken zelf, is er winst te halen uit verdieping.
Adviseren met impact is de training die hier primair bij aansluit. De naam draagt het uitgangspunt al in zich. Esther: “Adviseren betekent eigenlijk meekijken. Dat is ook letterlijk waar de term vandaan komt. Je gaat naast iemand staan en je kijkt mee.” In de training oefen je met die meekijkende positie, en met het schakelen tussen de verschillende rollen die een adviseur in de praktijk inneemt. Soms ben je inhoudelijk expert, op andere momenten eerder een sparringpartner die kritisch meekijkt.
Conclusie: de kunst van echt adviseren
Goed adviseren is afstemmen. Op de situatie waarin de ander zich bevindt, en op de context waarin het vraagstuk landt. Inhoud alleen is zelden wat de doorslag geeft.
Inzichten
- Weerstand op jouw advies gaat meestal niet over de inhoud, maar over zorgen die bij de ander leven.
- Eerst open vragen stellen, dan pas richting geven. Een goede adviseur gedraagt zich als een goede dokter.
- Delen op procesniveau (hoe ging ik ermee om) draagt bij aan gelijkwaardigheid. Delen op inhoud (wat voor mij werkte) is al sturen.
- De klant vraagt vaak om een quick fix. Een goede adviseur waakt daarvoor, ook als de ander erom vraagt.
- Inhoudelijke expertise is nodig, maar bepaalt niet alleen of je advies impact krijgt.
Het begint bij jou. Reflectie.
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- Wanneer merk je dat jij in de overtuigmodus schiet? Wat gebeurt er dan in jou?
- Hoe reageer je als iemand jouw advies niet meteen overneemt?
- Welke overtuigingen draag je bij je over wat het betekent om iemand te helpen?
Een kleine oefening.
Kies deze week een gesprek waarin je normaal snel zou komen met een advies. Neem je voor om in dat gesprek eerst alleen maar open vragen te stellen, totdat je het vraagstuk echt van meerdere kanten hebt gezien. Merk op wat er gebeurt in het gesprek en in jezelf. Hoe gemakkelijk kun je die ruimte uithouden, of voel je de drang om toch te komen met jouw visie? Die drang zelf is waardevolle informatie.