Je bent uitgenodigd in het MT om jouw visie te geven op een inhoudelijk vraagstuk. Je hebt je voorbereid, je weet waar je het over hebt. Maar zodra je aan tafel zit, merk je dat er iets verschuift. De directeur stelt na jouw input een richting voor waar je het niet mee eens bent, en in plaats van dat uit te spreken, zie je jezelf knikken. Achteraf baal je. Niet van wat er besloten is, maar van het feit dat je je eigen inbreng inslikte.
Het is een patroon dat veel professionals herkennen: het gevoel dat je positie minder waard is dan die van iemand hoger in de organisatie. In deze blog neemt trainer Esther Blenk je mee in wat er onder die dynamiek zit. Je leest waarom hiërarchie zo’n geladen thema is, wat gelijkwaardigheid in dit verband eigenlijk betekent en hoe je steviger het gesprek kunt aangaan zonder jezelf te verliezen.
Laten we even stilstaan bij gelijkwaardig gesprekspartner zijn
Gelijkwaardigheid in een organisatie betekent niet dat iedereen dezelfde positie heeft. Er zijn rollen en verantwoordelijkheden, en die zijn er niet voor niets. Maar gelijkwaardigheid gaat wel over iets fundamenteels: de erkenning dat iedereen aan tafel iets te brengen heeft.
Esther is daar helder over: “Je bent gelijkwaardig in het feit dat je allebei mens bent. Je hebt allebei gevoelens en onzekerheden. Daar ben je volledig gelijkwaardig in.” Het verschil zit in de positie, niet in de waarde. Jij bent misschien de enige die het belang van jouw team naar voren kan brengen, of de enige met de deskundigheid op een bepaald onderwerp. Dat maakt je gelijkwaardig als gesprekspartner, ook al beslist uiteindelijk iemand anders.
Juist nu organisaties steeds meer vragen om transparantie en mensgericht leiderschap, is het belangrijk dat die gelijkwaardigheid niet alleen op papier bestaat. Het vraagt van professionals dat ze hun plek innemen. En het vraagt van leidinggevenden dat ze daar ruimte voor maken.
De uitdaging: waarom is het zo lastig om gelijkwaardig het gesprek aan te gaan?
Veel professionals vinden het spannend om iemand tegen te spreken die hoger in de organisatie zit. Esther ziet dat regelmatig in haar trainingen: “Mensen raken onder de indruk van die plek. En dan komen er allerlei gedachten: mag ik dit wel zeggen? Wat weet ik nu? Als deze leidinggevende dit zegt, dan zal het ook wel zo zijn.”
Die onzekerheid heeft vaak diepe wortels. Hoe er thuis werd omgegaan met hiërarchie en tegenspraak speelt een grote rol. Esther: “Als bijvoorbeeld het tegenspreken van iemand met gezag je in je jeugd schade heeft berokkend, neem je dat mee in je professionele leven. Dat noemen we overdracht. En het werkt vaak onbewust door.”
Daar komt de cultuur van de organisatie bij. Er zijn werkomgevingen waarin het ongeschreven regel is dat je de baas niet tegenspreekt. Esther: “Als dat in de cultuur van je organisatie zit, ga dan maar eens gelijkwaardig ernaast staan.” Die combinatie van persoonlijke patronen en organisatiecultuur maakt het extra lastig om je plek in te nemen.
Wat gebeurt er als je geen gelijkwaardige gesprekspartner bent?
Als je niet je plek inneemt in gesprekken met het hoger management, verlies je invloed op precies die onderwerpen waar je deskundig in bent. Dat frustreert, want je weet dat je inhoudelijk iets te brengen hebt. Maar omdat de ander een positie hoger zit, krijg je het niet over de bühne.
Esther herkent dat bij deelnemers: er ontstaat een gevoel van machteloosheid en innerlijk conflict. Je denkt: ik heb gelijk, maar ik krijg het niet. Dat gaat op den duur ten koste van je motivatie en je werkplezier. En het raakt niet alleen jou. Als jouw perspectief niet op tafel komt, mist de organisatie waardevolle inbreng.
Overigens geldt het ook andersom. Esther benoemt dat er ook mensen zijn die thuis hebben geleerd altijd mee te mogen praten of beslissen. Als iemand vanuit een hiërarchische positie dan nee zegt, kan dat net zo goed spanning opleveren. Gelijkwaardigheid vraagt van beide kanten bewustzijn.
Vier strategieën om als gelijkwaardige gesprekspartner het gesprek aan te gaan
Gelijkwaardig het gesprek aangaan met het hoger management is niet iets wat je van de ene op de andere dag beheerst. Het vraagt om zelfinzicht, voorbereiding en de bereidheid om het spannend te laten zijn. De volgende vier strategieën helpen je om daar concrete stappen in te zetten.
Tip 1: Ken je eigen waarden en grenzen
Voordat je een gesprek ingaat met iemand hoger in de organisatie, is het belangrijk om helder te hebben waar je staat. Esther benadrukt dat je je belangrijkste waarden moet kennen en moet begrijpen hoe die doorwerken in zo’n gesprek.
Neem een waarde als harmonie. Als dat voor jou belangrijk is, kun je bedenken: ik wil harmonie in hoe wij als mensen met elkaar omgaan. Maar op de inhoud mogen we best conflicteren. Die twee kunnen naast elkaar bestaan. Of neem rechtvaardigheid. Esther benoemt dat die waarde heel vaak speelt in hiërarchische situaties: “Hoe kan het nou zo dat ik inhoudelijk gelijk heb, maar het niet krijg, omdat jij toevallig een streepje hoger staat?” Onderzoek bij jezelf hoe die waarde een rol speelt.
Daarnaast gaat het om grenzen. Ken jouw plek en ken de plek van de ander. Geef aan wat je wel kunt betekenen en wat niet. Esther deelt een voorbeeld uit haar eigen praktijk: “Als ik hier verantwoordelijk voor ben, dan wil ik begrijpen waarom dit belangrijk is of waarom een bepaalde keuze is gemaakt. Anders vind ik het lastig het in de praktijk uit te voeren. Ik moet minimaal gevoel krijgen bij waarom dit plan nodig is.” Dat is een grens stellen vanuit je positie, niet vanuit weerstand.
Tip 2: Luister actief en stel verdiepende vragen
Gelijkwaardigheid ontstaat niet door harder je punt te maken. Het begint vaak bij het stellen van goede vragen. Esther moedigt aan om oprecht nieuwsgierig te zijn naar het perspectief van de ander.
Dat kan met vragen als: “Waarom is dit zo belangrijk voor jou?” Of: “Je lijkt zo overtuigd, waar zit dat dan in?” Maar het mag ook persoonlijker. Esther geeft het voorbeeld: “Ik merk dat mijn ideeën niet landen. Waar zit dat dan in? Gaat het over hoe ik het breng, over de inhoud, of heb je haast?”
Dat soort vragen doet twee dingen: je laat zien dat je de ander serieus neemt, en je krijgt informatie die je helpt om je eigen punt beter te positioneren. Esther benadrukt daarbij iets wat vaak over het hoofd wordt gezien: leidinggevenden hebben behoefte om gezien te worden in wat zij dragen. “Als je begrip hebt voor de positie en de verantwoordelijkheid die het meebrengt om hoger in de boom te zitten, dan geef je terecht erkenning. Je schat iemand op waarde. En daarmee trek je het eigenlijk ook gelijkwaardiger.”
Tip 3: Blijf bij je eigen verhaal, ook als het spannend wordt
In gesprekken met het hoger management kan het snel spannend worden. Je voelt dat je niet gehoord wordt en je merkt de neiging om in de verdediging te schieten. Esther benoemt dat zelfregulatie op dat moment het allerbelangrijkste is.
Haar advies: ga niet meteen in actie. “Niet jezelf veroordelen, niet de ander veroordelen. Even gaan zitten, even ademen. En dan voelen: waarom raakt dit mij nu zo? Welk belang wordt hier geraakt?”
Als je jezelf op die manier gekalmeerd hebt, kun je ook bewegen naar het perspectief van de ander. Kun je enigszins begrip opbrengen, ook als je zelf ergens anders staat?
Blijf trouw aan je eigen stuk. Esther: “Vanuit mijn plek kan ik alleen maar zeggen: ik maak me zorgen om dat. Of: laten we hier alsjeblieft nog een keer met elkaar over om de tafel gaan, want ik merk dat ik het spannend vind worden als we dit besluit nu doorzetten.”
Tip 4: Zoek de verbinding, niet de strijd
Als je qua standpunten tegenover elkaar staat, is de verleiding groot om te gaan trekken aan je eigen gelijk. Maar gelijkwaardigheid ontstaat niet in strijd. Het ontstaat in de bereidheid om elkaars belangen serieus te nemen.
Esther beschrijft dat als volgt: “We willen allebei goede kwaliteit bieden. Jouw belang is geld en urgentie. Mijn belang is kwaliteit. Maar ons gezamenlijke belang is hetzelfde.” Door dat uit te spreken, verschuift het gesprek van tegenover naar naast elkaar.
Als het schuurt en het lijkt niet samen te komen, benoem het dan. Heb respect voor elkaars belangen en word nieuwsgierig. Esther noemt dat een ‘derde weg’ zoeken: niet jouw oplossing of die van de ander, maar een richting die zo veel mogelijk recht doet aan beide belangen.
En dan deelt Esther nog een hele praktische tip: vraag expliciet toestemming. ik wil heel graag in alle openheid met jou communiceren, ook als ik het niet met je eens ben of als ik weerstand krijg op iets. Heb ik bij jou de ruimte om dat te doen?” Door die vraag te stellen, creëer je voor jezelf een opening om over de drempel heen te stappen.
Praktijkvoorbeeld: van zwijgen naar echt contact
Esther vertelt over een professional die het lastig vond om zich gelijkwaardig op te stellen tegenover de leidinggevende. Telkens als deze persoon met ideeën naar de leidinggevende ging, luisterde die vriendelijk, maar zei vervolgens weinig. De medewerker legde dat zwijgen verkeerd uit: als afwijzing.
In de training kwam naar boven waar dat vandaan kwam. Het leek op het zwijgen van de vader thuis. En thuis betekende dat zwijgen: we gaan het toch op mijn manier doen. Die oude betekenis legde de medewerker onbewust over de situatie op het werk.
Door reflectie en oefening durfde de medewerker uiteindelijk de vraag te stellen: “Wat betekent het eigenlijk als jij niets zegt?” De leidinggevende antwoordde: “Ik ben dan aan het nadenken. Ik neem het echt mee.” Een compleet andere betekenis dan wat de medewerker er al die tijd in had gelezen.
Vervolgens durfde de medewerker nog een stap verder te gaan: “Zou jij mij ook vragen willen stellen? Ik voel me nu in een positie waarin ik steeds probeer iets over de bühne te krijgen, maar waarin jij mij weinig vragen stelt. Waardoor ik minder het gevoel heb dat we het samen doen.” Dat opende het gesprek op een manier die voor beiden nieuw was.
Wanneer is extra ondersteuning nodig?
Soms herken je het patroon heel goed, maar lukt het niet om het te doorbreken. Je weet dat je je plek zou moeten innemen, maar de drempel voelt te hoog. Misschien omdat de onzekerheid diep zit, of omdat de cultuur in je organisatie het extra lastig maakt.
Omdat je verhouding tot hiërarchie en gezag zo sterk verbonden is met je persoonlijke geschiedenis, kan begeleiding helpen om die patronen zichtbaar te maken en er anders mee om te gaan.
In de training KIM voor niet leidinggevenden werk je intensief aan de manier waarop je je verhoudt tot hiërarchie, gezag en je eigen positie. De PCI richt zich op het versterken van je persoonlijke communicatie en invloed. En in de training Leider in jou ga je dieper in op jouw persoonlijk leiderschap en de overtuigingen die je daarin sturen.
Samen groeien in gelijkwaardigheid
Gelijkwaardig gesprekspartner zijn voor het hoger management begint niet bij de ander. Het begint bij het respecteren van je eigen positie en je eigen deskundigheid. Esther vat het samen: “Eer posities en neem je plek in die je daadwerkelijk hebt. Daar gaat gelijkwaardigheid over.”
Dat betekent ook dat je de positie van de ander respecteert. Jij brengt je inhoud en je perspectief. De ander beslist uiteindelijk misschien anders. Maar als jij je stuk hebt neergelegd, vanuit je waarden en met respect voor de relatie, dan heb je je plek ingenomen.
En er is nog iets dat Esther benadrukt: het is regelmatig zo dat hoe hoger mensen in de organisatie zitten, hoe minder ze worden tegengesproken. Hoe minder ze worden tegengesproken, hoe minder informatie ze ophalen. Door jouw plek in te nemen, help je niet alleen jezelf. Je helpt ook de ander om betere besluiten te nemen.
Wat zou er veranderen als je morgen één eerlijk gesprek voert met iemand hoger in de organisatie?
Inzichten
- Gelijkwaardigheid gaat niet over dezelfde positie hebben, maar over je plek innemen vanuit je eigen deskundigheid en waarde.
- Hoe je je verhoudt tot hiërarchie is voor een groot deel gevormd door wat je thuis hebt geleerd over tegenspraak en gezag.
- Leidinggevenden die niet worden tegengesproken, missen informatie. Jouw stem is voor hen ook waardevol.
- Gelijkwaardigheid groeit als je het belang van de ander serieus neemt en tegelijkertijd trouw blijft aan je eigen stuk.
- Expliciet toestemming vragen om open te communiceren kan de drempel verlagen om je uit te spreken.
Het begint bij jou
Om hier niet alleen over te lezen, maar het ook naar jezelf toe te trekken, helpt het om even stil te staan bij deze vragen:
- In welke situaties voel je je minder gelijkwaardig in gesprekken met het hoger management? Wat gebeurt er dan van binnen?
- Welke waarde of overtuiging speelt daarin de grootste rol? Helpt die je, of houdt die je tegen?
- Wat zou je willen zeggen als je wist dat het veilig was?
Een kleine oefening
Denk terug aan een recent gesprek met iemand hoger in de organisatie waarin je het gevoel had dat je je niet volledig hebt uitgesproken. Schrijf voor jezelf op: wat wilde ik eigenlijk zeggen? Wat hield me tegen? En wat had ik nodig gehad om het wel te doen?
Neem vervolgens één concreet voornemen mee naar je volgende gesprek. Dat hoeft geen groot gebaar te zijn. Het kan beginnen met één vraag die je stelt of één zorg die je uitspreekt. Merk op wat er gebeurt als je dat doet, bij jezelf en bij de ander.